作者：杨东文，曾任创维数码控股有限公司CEO、创维集团总裁，现任维科技术股份有限公司副董事长、总裁，《高质量经营》作者

来源：领教工坊（ID：ClecChina），摘编自《高质量经营：企业持续成长的秘密》，2023年机械工业出版社

在企业理论研究与企业经营和管理实践中，大多数人都忽视了或没有认真思考经营和管理的关系，有人认为经营和管理是一回事，有人认为管理中包含了经营，或者经营中包含了管理。但实际上，经营和管理是两个不同的概念，本质上也有着很大的区别。

经营和管理是一个硬币的两面

依我在企业经营和管理实践中的体会，这两者虽然紧密相关，但并不等同。所以，我们有必要打破传统认知，将经营和管理拆解开来，分别进行理解、分析和研究。

经营，特指企业与外部的交易（?买卖?）行为。从字面上看包含两层含义：经，就是经计；营，则是营谋。从宏观角度来说，经营就是怎么测量并把握变化莫测的市场，怎么设计企业的盈利模式和发展战略，怎么实现产品（?包含服务?）的交付、销售和回款等，以提高企业资产效益的行为。

经营的功能都只有一个，那就是提高企业的资产效益。而所谓资产效益，是指资产产生的收益。

所谓经营，主要有三种特点：

第一，经营主外，强调环境、市场、定位、战略、商业模式等，关心如何与企业外部客户（?用户?）建立交易关系、利益关系，追求从企业外部获取资源、建立影响。

第二，经营是相对进攻性的，强调积极、主动、大胆，策划争夺市场，强调竞争导向。

第三，经营是追求资产效益的，强调服务客户（?用户?），抓住市场机会，强调决策要快、胆子要大。对于企业来说，获取市场、客户的能力，就是获取资产收益的能力。

只有具备这三种特点的企业，才能称得上具备了完整的经营认知。企业在设计经营方案或者提高经营水平的过程中，首先要强化自身对于经营的认知。

管理，特指企业内部的组织行为。从字面上看，管，就是管人，理，就是理事。管、理合在一起，就是怎么把人管好，怎么把事理顺。具体来说，管理是指通过组织、计划、指挥、授权、控制、流程、预算、考核等来建立企业内部秩序，以提高企业资产效率的行为。

相应地，管理也有三种特点，只不过刚好与经营相反：

第一，管理主内，强调整合内部资源和建立秩序，厘清流程、组织、授权、责任，追求高效率，强调控制成本、控制费用。

第二，管理是收敛性的，强调事缓则圆、谨慎稳妥，强调评估和控制风险。

第三，管理是追求资产效率的，强调资产的周转速度，控制无效资产。对于企业来说，提高资产效率的能力，就是使资产收益增值的能力。

经营的作用是提高企业资产的效益，而管理的功能则是提高企业资产的效率。简单来说，经营是提高企业资产创造价值的能力，而管理则是让价值创造这件事情变得更加高效（?见图1?）。

图1 经营与管理

经营和管理看似是同一种事物，其实却是一个硬币的正反两面。虽然在企业经营和管理的实际工作中，二者经常同时出现，但在理解、分析和研究时，我觉得还是把经营和管理拆分开来更容易着手，也更符合逻辑。

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先有经营，后有管理

虽然经营和管理就像是一个硬币的两面，但在实际的企业运营当中，这两者还是有先后次序之分的。

1、没有经营，谈何管理

明白了经营、管理的定义和特点，就不难理解经营与管理的关系。第一个关系是，经营在先，管理在后，即先有经营，后有管理。

当经营达到一定规模后，管理问题和管理工作就会出现，并且会随着经营规模的扩大而随之增多。从这个角度来看，经营与管理的关系，依然是先有经营，后有管理。

当企业找到自己的发展方向和发展路径之后，要想实现持续、高速的发展，就需要管理来提高组织效率，提高资产效率，在正确的道路上，用最合理的方法去创造最大的价值。当然，前提是我们采取的管理，是足以推动或规范业绩增长的好的管理。

经营和管理之间需要相互匹配。如果经营和管理匹配不当，就会导致资产效益下降或资产效率下降。以制造工厂为例，当经营大于管理，与管理严重脱节时，产品质量往往会出问题，订单交付不了，客户投诉不断，开票收款不及时，库存高居不下。企业的产品和服务得不到市场、客户认可，就会丢失市场和客户，最终，企业丢失资产效益。

反过来看，当管理大于经营，与经营严重脱节时，管理就会变成无水之源，从而导致企业丧失市场机会，丢掉客户订单，最终损害企业的经营质量。

所以，经营管理者必须明白，经营是头等大事。开拓市场、服务客户（?用户?）、取得销售收入，在所有的工作当中都是排在第一位的。有了市场，有了收入，才能有时间、有余地去思考控制成本、提高效率这些锦上添花的管理事项（?见图 2?）。

图2 先有经营，后有管理

2、管理必须服务于经营

经营与管理之间的关系，除了经营在先，管理在后，二者相辅相成以外，其实还隐含着另外一种关系，那就是管理服务于经营。管理的功能或主要价值，就是提高组织和资产的效率。也就是说，在我们确定了经营的方向和路径之后，管理能够让企业在既定的方向和路径上走得更快、更稳。正因为如此，管理需要和经营相匹配，如果把管理看得过重，就会出现管理过度的问题，反而会对经营造成伤害。

但是在企业经济活动的实践中，很多管理者往往会忘记这个逻辑，导致出现企业不大，但人员冗余、部门众多的现象。天天讲管理、讲5S、讲日清月结，却很少关心市场、客户和销售。这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。这种没有与经营相匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约业绩的增长。

除了“庙小和尚多”的现象以外，在企业实践中，还有很多其他的现象也能充分展示管理不服务于经营所带来的危害。比如，我们常常会看到这样的现象：很多管理者总是坐在办公室里闭门造车，新制度、新流程层出不穷。名义上是为了加强管理、控制风险、堵住漏洞，实际上却阻碍了业务发展，影响了市场开拓。

有时候，企业管理者能够意识到企业内部的管理存在问题，但是在问题的归因上却常常判断失误。当管理出现问题的时候，经常会把问题根源归结于内部，却很少从外部去观察，也很少去分析经营和管理之间的关系。而为了解决这个问题，企业决策者甚至会耗费大量的资源和资金去外部聘请管理专家或资深高管来帮助企业，进行所谓的管理优化。

所以，企业管理者一定要牢记，只有有利于经营，有利于推动业绩增长的管理，才是好的管理。这是判断管理优劣的基本前提，也是衡量管理好坏的标准。

3、经营和管理在企业不同发展阶段的体现

在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营和管理的关系也会呈现不同的特点，因此需要经营管理者在企业发展的不同阶段妥善处理经营和管理的关系。

第一，初创期的关键课题：如何活下来

对于初创企业来说，从进行产品设想、拟订商业计划，到筹集资金资源，转变为实际的业务，当务之急就是要解决生存问题。所以，在初创阶段，经营是重中之重，没有正现金流，企业发展就是空谈。只有快速将产品销售出去，并获得有效回款，企业才能负担得起生存所需的日常支出；否则，当投入不能持续时，企业就只能走向倒闭。

总之，对处于初创期的企业来说，生存是首要目标，这一阶段的工作重点是经营，面向市场，通过销售获取充足的收益。

第二，快速成长期的关键课题：如何持续、稳定、高质量地增长

成功度过初创期，并在市场上占据一席之地之后，企业往往会步入快速成长期，销售收入和业绩都会得到有效提升。但同时，企业在发展中会出现很多问题。比如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、产能不足问题，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协同问题等，所以这一阶段的企业运营自然就要侧重管理了。

第三，稳定期的关键课题：如何突破发展瓶颈，实现再次增长

经过快速成长期后，企业的发展速度会慢慢降下来，进入稳定期，且不久就会碰到增长的天花板。这一阶段企业发展的关键是突破发展瓶颈，所以运营工作的重心应该再次回到市场、产品、战略、商业模式等经营课题上来。

在稳定期，企业千万不能大意，要更有危机意识。要在突破发展瓶颈、实现再次增长这个关键课题上下大力气，投入资源积极研究市场需求、产品创新、转型策略，以及商业模式重构等经营课题。从企业的三个主要发展阶段看，企业在不同阶段面临的挑战和关键课题不同（?见图 3?），经营和管理的侧重点存在差异，二者的关系也以不同的形式呈现。

图3 企业三个主要发展阶段的经营和管理