中国企业出海浪潮方兴未艾，一方面依托自身的产品、技术、管理等优势，另一方面还面临文化差异、出海环境、价值主张、出海模式、组织形式、管理语言等挑战，了解和突破这些挑战是中国企业在海外市场成功发展的关键因素。

尊重文化差异

企业出海，首当其冲要面对的是文化差异。企业要理解和尊重当地的风俗民情，学会用当地的方式与当地人沟通，以避免因文化差异而产生的矛盾。以韩国为例，韩国企业为出海形成了一种方式：先派遣一个人到目标国家，没有具体的业务任务，主要是在当地生活，与当地人打成一片，建立人脉关系链，融入当地后才开始工作。这是一种深入了解和适应当地文化的方式。

另外，企业到了一个全新的场景中，员工要迅速适应新的挑战并做出相应的变化，即能够“善学善变”。比如，美国一家著名创新设计公司非常看重员工工作和生活中积累的适应新环境的能力，其团队中的40多名员工至少在三个不同的国家生活过。这些经历可以帮助他们具备不同文化下强大的同理心，这也是创意设计公司的特质。这些做法给我们启示：在不同的文化环境中历练，适应并驾驭这些环境，将其融入自身，是提升善学能力的重要方式。

进一步看，需要关注不同国家人际关系的底层差异。费孝通先生以“差序格局”理论定义了中国人为人处世的学问，中国社会存在上下、长幼之分，讲究不同次序、不同辈分之间沟通和互动。西方文化更倾向于一种扁平化的关系，强调个体之间的平等和协作。在西方主导的环境下，个人的独立思考与横向协作显得尤为重要。在中国的文化中，更擅长根据场景和人物的差序关系来调整沟通方式，对于平等而独立的关系处理尚显不足。因此，中国企业走出去需要特别注意保持边界和独立性。独立的个体既要形成协同和合力，又要保持各自独立的视角，避免同质化思维。

同时，要清楚人们处理冲突时的思维方式存在差异。面对矛盾中国人通常倾向于先讲情，再讲理，最后才讲法，将法律手段视为最后的选择。西方则更倾向于先从法律角度出发，然后是道理，最后才是情感。比如，一家中国央企收购了外国的一家矿业公司的控股权，双方决定进行跨文化培训。培训时对工作中遇到的中国领导与澳大利亚员工的真实场景进行了再现和模拟调解：澳大利亚员工总是按时下班，尽管当时团队在为一个重要而着急的项目紧张加班，让中方领导感到非常无助。而澳大利亚员工表示，如果不让他按时下班，工会将介入。澳大利亚员工又要求解释加班的理由，中方领导认真解释了早下班对加班同事的心情和士气的影响，最终达成理解。从中可以看到不同的文化背景下，人们处理问题的方式存在差异。因此，在跨文化交流中，企业需要更加敏锐地察觉并尊重不同国家文化差异，加强理性思辨能力和知法用法的能力。这不仅是一种技能，更是一种深层次的文化素养和逻辑思维的体现。通过深入理解和运用这些能力，我们可以更好地适应不同的文化环境，实现有效的跨文化交流。

复杂的出海环境

受地缘政治因素影响，出海环境充满复杂性，而且国际上的主流思潮和运动，如ESG与气候议题等，都会对企业出海产生深远的影响。这不仅要求企业具备跨文化交流的能力，更要求企业在复杂多变的国际环境中保持敏锐的洞察力和理性的判断力。

如何应对乌卡时代这种复杂多变的环境？对未来情境分析和制定预案是至关重要的。我与牛津分析合作时参与编写每日全球简报，该简报涵盖了全球范围内的重要事件，并提供独立的分析判断。牛津分析致力于进行未来情境分析，预测未来五年、十年甚至更长时间内可能发生的重大事件。企业可以通过这些预测，制订相应预案，从而在面对未知挑战时能够从容不迫。这不仅可以增强企业的应变能力，还可以帮助企业更好地把握机遇，实现顺利出海。

比如，十二年前，中国还没有对外资保险公司开放民营养老金市场，而欧洲的安联保险公司（以下简称安联）敏锐地洞察到这一市场的巨大潜力，并决定提前布局。他们委托牛津分析进行十五年后中国民营养老金市场的课题研究。专家组描绘出了未来十五年中国民营养老金市场可能的发展图景，分析了市场的产生过程、触发政府开放市场的关键因素，以及发展路径路标。2018年年底，安联成为中国首家获批的外资保险控股公司。在国际业务中，政治风险“黑天鹅”事件等是不可忽视的因素，企业需要保持敏锐的洞察力，通过微弱的信号及时发现并应对这些潜在的风险。因此，情景规划和未来观的构建不仅需要基于专业的判断和趋势分析，更需要我们敢于想象、敢于创新。站在未来十年、十五年的角度看待现在，更好地把握机遇、应对挑战。

企业需要对未来可能出现的情况，制订预案并进行预演。企业在出海之前，可以先预演到目标国家会碰到什么问题，请当地的专家和业界人士提供多方面的可能性，将预案编制成具体场景，并进行预演。经过充分的预演，企业可以更好地应对未知的挑战。

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共赢的价值主张

企业出海的目的不能仅是简单的业务拓展，还要为所去国家、地区带去真正的价值。这种价值主张并非局限于产品或技术，而是能够长远地影响当地，为其带来实质性的利益。有人认为中国企业出海仅仅是依靠低价竞争销售产品并赚取利润。企业想改变偏见并在海外市场立足，其价值主张不应该局限于低价或提供优质产品，更应该致力于解决当地的社会和经济问题，为他们带来长远的、可持续发展的价值。

这要求出海企业具备更高的情怀和责任感。比如，当地员工工作效率低下时，不是考虑派遣中国员工，而是要培养、发展、重用当地人才。发展当地人才不仅有助于提升企业的运营效率，更能促进与当地社会的融合与共赢。同时，企业要思考如何回馈当地社会，通过有效地宣传公关工作消除偏见，建立良好的企业形象。为了实现更高的价值主张，企业需要对行业和工作进行多维重构，重新审视自己的定位和角色，从更广阔的视角看待问题。

多样的出海模式

出海有各种各样的模式，一些具有领先地位的企业，通过降维打击颠覆了当地的市场格局，但也常常遭遇各种挑战。出海过程中企业需要学会授权和赋能，让当地人用当地的方式做好工作，其底层的逻辑就是需要我们信任他人，并主动展现这种信任。

当我们进入一个新的市场时，如果不了解当地的环境和文化，很容易陷入困境。面对水土不服的问题，我们需要快速学习、反思和改进，不断提升自己的自省内观能力。尽管我们的产品可能物美价廉，但品牌认知度不足仍然是普遍存在的问题。品牌的建设不仅仅是投入资金，更重要的是与客户深度绑定。我们要深入了解当地客户的认知和价值观，通过洞察他们的需求来打造品牌。品牌不是简单地展示自身特色，而是要满足客户的内在需求。这要求我们具备人本主义的精神，将客户视为有追求、有梦想、有价值观、有情感需求的人，而非简单的消费者。

在出海过程中，我们还要学会利用当地的伙伴关系实现合作共赢，换位思考、理解并尊重当地的文化和习惯。随着抱团出海或整个产业链一起出海的趋势增强，我们还需要具备营造生态的能力。如何打造一个上下游共同发展的生态体系，深度融入当地市场是一个值得研究的课题。

多维的组织形式

中国企业出海，对海外合作或收购的当地机构的管理，往往是通过一种类似承包的方式来实现的，一地一策，有利于发挥当地的积极性， 但也容易对当地的管理和理解不深，全球一致性不强。传统的跨国公司则采取了完全不同的管理方式。他们的每个事业部都直接向总部汇报，当地的区域经理主要承担横向协调的角色。这种模式具备了“管理一致性”和“全球不走样”的特色，当然这也导致了当地的发挥空间受限，成为跨国企业面临的一大难题。

如果把中国的组织比作块状组织，西方的组织则更像是线条组织。中国组织在块状为主的基础上，也有条的存在，这使得企业在出现问题时仍能维持一定的稳定性。而西方的条线组织则更强调从上到下的直线管理，一旦上面出现问题，整个组织都可能受到影响。那么，如何在海外运营中既保持西方跨国企业的管理一致性，又充分发挥中国企业的地方积极性呢？这需要我们具备一系列的能力，包括心理安全、跨越领导等。一个组织通常面临多种边界的挑战，包括上下级、总部与海外之间的层级差异，横向部门间的隔阂，以及跨越地理、文化和人群的界限等。

此外，组织还需处理与外部环境的边界，如与政府、媒体和消费者之间的关系。如何跨越这些边界，成为企业发展中的重要课题。企业在追求管理一致性的同时，还要充分发挥各地的多样性和自主性。既要保持全球运营的统一标准，又要融入当地文化的特色；既要追求短期效益，又要确保长期可持续发展，所以需要超越一元思维，进入二元维度。这意味着企业要站在两个对立面之上，寻找一个能够两全其美的第三视角。这种视角能够让我们看到问题的全貌，找到既符合全局利益又满足局部需求的解决方案。

匹配的管理语言

企业还需要关注管理语言体系的差异。中国企业过去因市场广阔而迅速发展，主要精力集中在市场端的创新和竞争而忽视内部管理现代化。随着市场内卷，很多企业都系统地信奉降本增效的策略，把管理现代化当成成本进行削减。 

西方企业注重向内部管理优化要利润，形成了一套成熟的管理系统、流程和语言体系。这种差异导致中国企业在与国外同事沟通时，常出现管理语言不匹配的问题，对方是成熟的管理流程语言，而我们是市场语言，所以很难达成一致。这是由所处的管理发展阶段不一致所产生的问题。因此，企业需要培养二元思维、科学思维与系统思考等能力，关注管理语言体系的差异，积极学习借鉴先进的管理理念和方法，以更好地应对这些挑战。

感谢北京大学跨文化领导力论坛和北京大学国家发展研究院校友基金会对本文提供支持。